如果國內的銀行想要打造領先的交易銀行業務，需要做好以下五個主要方面的工作：

1．組織結構

領先的外資銀行在交易銀行業務上通常都有一個可以使效率最大化的組織結構。如果看一下當前流行的銀行組織結構，隨著銀行業務的復雜演進，出現了三種典型類型。

第一，是作為一個區域組織，其商業模式一般是由本地市場所驅動，每個區域的分支都有獨立的產品和職能。

第二，是作為一個產品組織，各產品線（現金管理、托管、貿易融資）有獨立的產品管理、技術以及運營系統，橫跨各個區域。這些銀行的產品線可以實現持續有機增長。

第三，最先進的銀行已經開始采取職能型組織的方式，也就是銀行以職能（例如：銷售、工廠、支持，等等）為基礎來搭建組織結構。盡管這種職能型組織模式在歷史上只存在于最發達的機構中，但是，我們近期也發現某些規模較小的銀行也在朝著這個方向努力。推動力來自于他們對交易銀行認知的改變。

2．注重解決方案的商業模式

外資銀行一般通過綜合一體化的解決方案來滿足客戶在某一地區的所有服務需求，從而吸引和留住客戶。國內的銀行也應該更好地理解客戶的綜合需求，加強對客戶的分析。

3．一體化的流程與IT平臺

國內銀行還需要將他們的流程、IT平臺和他們的服務策略及組織結構進行一體化，需要在多個方面改進技術來滿足客戶的需求。對于領先的銀行來說，具有戰略意義的IT平臺是一個重要的競爭優勢。國內一些領先的銀行已經初步推出了一體化的信息平臺，主要功能包括賬戶管理、系統直聯、支付結算、內部計價、資金預算、報表管理等。但是與領先的外資銀行相比仍有差距。

4．人才的良性循環

就銀行業來說，決定哪家銀行能夠最終勝出的決定性因素是人才。與外資銀行相比，國內銀行需要重新審視并加強其人才管理模式，促進人才的可持續良性循環，為爭取更大的市場份額和盈利性增長提供有力支持。

業務擴張與吸引人才之間可以產生良性循環，互相促進。一方面，只有當吸引到最優秀的人才以及具備相應的績效管理機制，銀行才能爭取到最優質的國內客戶，才能使銀行的戰略資源分配做到最優，從而提高經濟效益。另一方面，有了堅實的資產負債表和強勢的財務表現，銀行就能有能力吸引并保留最優秀的人才，特別是客戶關系經理。更多優秀人才的加盟又將對業務的擴張起到推動作用，如此便能形成“業務-人才”的良性循環機制。

對于銀行來說，要實現這種良性循環，需要建立先進的基于個人表現的人才激勵機制，建立良好的的人才儲備以及先進的組織結構。

5．新的監管規定

新的全球監管規定，例如《巴塞爾協議III》，正在深入影響中國銀監會官員們的監管思路。這些新的監管規定無一例外將會對資本充足率和融資作出更嚴格的要求。但是這并不是個壞消息，因為更嚴格的監管規定對于交易銀行來說，不僅僅是挑戰，還是機遇。國內銀行利用這一機遇，促使監管者作出更有利于交易銀行業務發展的新規定。交易銀行的優勢在新的監管規則下得到凸顯。具有一體化服務的交易銀行，可以利用其多產品平臺和客戶存款來滿足監管規定。特別是，中國國內的銀行都面臨資本短缺的現象并且用盡心思拉存款，那些行動較早的銀行則有可能獲得融資的先機，從而有利于在未來擴大其市場份額。

總之，由于具有深厚的客戶基礎，中國國內的銀行實際上可以從滿足客戶不斷增加的新需求方面獲得更多收益，與外資銀行比起來，國內銀行在這方面更有優勢。